トップダウン経営の限界「閉塞感を打破したい」

『すごい会議』の導入から3年目。どのような課題感を持って導入いただきましたか。

松山

導入当時は、トップダウン式の経営に限界を感じていました。僕の思いや期待を社員に伝えても、なかなか行動につながらず、長年一緒にやってきた右腕の社員も思うようにパフォーマンスが伸びない。そんな状況に、僕も社員も閉塞感を抱いていたんです。 とはいえ、僕自身の社会人人生は強烈なトップダウン文化の企業から始まり、それ以外の経営方法を知らない。もどかしさを抱えるなか、顧問から紹介されたのが『すごい会議』でした。 人材のパフォーマンスを上げ、成長の頭打ち感を打破するために、導入を決めました。

なにが、導入の決め手になりましたか。

松山

正直、高橋さんに会う前は、「経営の一番面白い部分である“問題解決”を、他人に委ねるなんて」と、違和感を感じていたんです。 でも、実際に高橋さんに会って、「この人となら、うまくいくかもしれない」と、考えが変わりました。社員とも年齢が近い高橋さんのフレッシュな空気感もよかったですね。

売上・利益・受注件数、導入前比150%成長

導入からの2年半で、業績にどのようなインパクトがありましたか。

松山

売上・利益・受注件数ともに、導入前と比べて約150％に伸びました。この成長は『すごい会議』がなければ成し得なかったもの。 なぜなら、数字が伸びるには、その背景として人材の成長と稼働人数の増加が不可欠だからです。こうしたボトルネックを解消できなければ、成果にはつながらなかったはず。 僕自身、これまでも「売上を伸ばすこと」以上に「人をどう育てるか」に、注力してきましたが、社員の力を十分に引き出せていなかった。あのまま自己流で続けていたら、成長は頭打ちになっていたかもしれません。

この2年間で、経営（営業）チームのほかにも新卒採用や制作チームなど、『すごい会議』プロジェクトを同時多発的に稼働したと伺いました。

松山

当初は、僕と幹部メンバー、マネージャー数名で『すごい会議』をスタートしましたが、すぐに手応えを感じ、営業職以外にもプロジェクトを広げました。 営業の課題が解決して売上が伸びても、制作現場のリソース配分や構造を見直さなければ、全体のバランスが崩れてしまう。そうした課題感から、他部署でも「自分たちも『すごい会議』を導入したい！」という声が上がり、全社への展開が進みました。

経営（営業）チームのどのような様子に、「うまく回る」「このやり方を社内に広めたい」と、感じましたか。

松山

まず、目標達成に向けた「仕組み」が整ったことが大きいですね。達成に必要な役割や担当を明確にし、コミットメントリストで行動を管理できる『すごい会議』の構造に、確かな効果を感じました。 また、会議を通じて「社長にリクエストしてもいい」という共通認識が生まれたことも、大きな変化のひとつです。『すごい会議』には「発言のフォーマット」があるので、役職に関係なく“提案”や“質問”、“リクエスト”をし合える。 これまでのトップダウン文化に、新しい風が吹きました。

目標を「自分ごと化」するから、うまくいく

『すごい会議』の「高い目標を掲げる」体験は、どのような効果をもたらしましたか。

松山

僕の前職時代は、「やり切るか、逃げるか」という厳しい環境下で、常に高い売上目標に挑戦し続ける日々でした。 その経験から「高い目標にこそ成長の機会がある」という実感を強く持っている一方で、トップダウンの弊害も、身にしみて理解しています。だからこそ独立後は、目標の高さよりも顧客満足やプロダクトの質を重視するスタイルで進んできたんです。 しかし今回は、高橋さんのサポートのもとメンバー自身が目標設定したことで、「会社から与えられたノルマ」ではなく、「自分たちの挑戦」として設定できた。 目標を“自分ごと”として捉えられるこのプロセスに、大きな意味を感じています。

参加メンバーの反応はいかがでしたか。

松山

思いがけないメンバーが『すごい会議』を前向きに楽しみ、積極的に発言する姿が印象的でしたね。 「目標を掲げ、あとは“根性”で乗り切る」という精神論ではなく、達成への明確なステップがあるから安心して挑戦できる。体系だったその手法が『すごい会議』の魅力です。 また、「意見を言っていい」という共通認識が生まれたことで、率直な意見が飛び交うようになり、閉塞感は徐々に薄れていったように思います。

人材の育成について、導入後に生まれた変化をどのように見ていますか。

松山

正直に言うと、僕が求める水準にはまだ達していません。ただ、高橋さんから見た社員の成長を共有してもらううちに、少しずつですが、変化を感じる場面も増えてきました。

高橋（コーチ）

松山社長の求める基準が高いことも事実です。だからこそ、そこに前向きに挑戦していける人材をもっと増やしたいですね。 最近は、社長の意図を汲み取り、自分で考え行動するメンバーも増えています。以前は、僕が“通訳”のように社長の意図を伝える場面もありましたが、それが徐々に減りつつある。 もちろん、行動の量や質にはまだ伸びしろもありますが、「社長は今、この方向を目指している」という認識をもとに、一人ひとりが自分の役割を考えて動けるようになってきた。 『すごい会議』で意思決定の場面に立ち会う機会が増えたことも、変化を後押ししています。

「本気」の集団へ。経営者にも社員にも、コーチが必要

今後の企業方針と、その実現に向けた人材採用への思いをお聞かせください。

松山

僕たちが目指すのは、“本気でやり抜く集団”です。働き方やライフスタイルには多様性があっていい。ただ、「何かを成し遂げたい」という強い意志を持ち、そのために自分から行動できることが前提です。その覚悟がなければ、この仕事の本質的な面白さも、やりがいも味わえない。 本気のメンバーが集まり、互いに刺激を与え合いながら成長し続ける――そんな集団にしていきます。

『すごい会議』では参加者全員が必ず意見を発表するルールです。実践したことで、どのような発見がありましたか。

松山

普段であれば、僕に言いづらいようなことも、『すごい会議』では全員がフラットに発言できる。僕としても、「こんなことを考えていたのか」と、社員の新たな一面を知る貴重な機会になりました。 最初は、「間違えたらどうしよう」と、緊張していたメンバーも、自分のアイデアが採用され、実際に動き出す過程を経験するなかで、新たなやりがいや面白さを感じ始めたように見えます。

『すごい会議』を、2年半継続している理由を教えてください。

松山

最大の理由は、高橋さんが僕にとって「壁打ち相手」になってくれているから、です。僕が会社のトップである以上、社内で同じ視座で話せる相手も、組織全体を俯瞰して問いを投げかけ、前進を促せる人物も他にはいません。 将来的には、そういった人材を社内で育てたいという希望はありますが、今は、『すごい会議』が必要です。 導入から2年以上が経っても、毎月のセッションを楽しみにしている社員は多く、社外の視点を学べることに刺激を受けています。高橋さんが1対1で社員の話を丁寧に聞き、本音を引き出してくれるからこそ、メンバー個々の成長も進んでいる。僕たちにとって欠かせない存在です。

「想像とはまったく違った」問題解決の醍醐味を最大化する仕組み

導入前に感じた「問題解決を他人に委ねたくない」という思いは、どのように変化しましたか。

松山

いざ、会議を始めてみると、想像とはまったく違いました。問題を解決するのはコーチではなく、あくまで僕たち自身。 課題を特定して道筋を描き、具体的なアクションに落とし込んで成果につなげる。その一連のプロセスを、コーチは並走して支えてくれる。まさに“伴走型”です。 問題解決の主導権は自分たちにありながらも、これまで自力では手にできなかった「思考と行動の型」を手に入れられるのが、この会議の魅力です。

「『すごい会議』とはなにか？」という質問に、どのようにお答えいただきますか。

松山

僕にとって『すごい会議』は、トップダウン式の経営者が組織をうまく回すためのコミュニケーションツール。僕自身、そこに課題を感じ、導入し続けるだけの価値を今も感じています。 満足度をあえて数値化するなら、60%かな。売り上げや利益を目的に導入したわけではないものの、実際に成果が伸び、社員へのインセンティブを増やせていることが理由です。 残りの40%は、最大の期待であるハイパフォーマー人材の育成が思うように進んでいない点ですね。そこについては引き続き、試行錯誤と問題解決を重ねていきます。 今後に向けたさらなる期待は、後継者の育成。僕がいなくても、メンバー自身が目標を達成し、組織として持続的に成長し続けられる体制を築いていきます。

『すごい会議』は、どのような組織にフィットするとお考えですか。

松山

トップダウンの課題があり、経営者が高い理想や思想を持ちながらも、それをうまく事業や組織にアウトプットできていない会社におすすめします。 社長と経営メンバーの視座にギャップのある組織とも言えますし、ある意味、伸びしろがあるという意味で「若い会社」と、表現してもいいのかもしれません。

高橋（コーチ）

個人的には、僕自身が松山さんの思想や理念に共感し、その実現をサポートしたいという思いが根底にあります。たとえば、単に売上・利益の数字を上げるのでなく、ビジョンに共鳴する人材を育成し、組織化していきたいという、「人」ありきの世界観です。 僕自身がそのビジョンに共鳴するからこそ、力も入ります。

「次世代の経営者を育てる」──活躍の先に“独立”がある組織へ

貴社の今後のビジョンを教えてください。

松山

僕が目指すのは、次世代の経営者を輩出する組織です。仕事で成果を上げることはもちろん、マネジメントや事業づくりを経験し、最終的には独立や起業といったキャリアを選択できるような成長の道筋を用意することが、使命の一つだと考えています。 僕自身、前職では複数の社長が輩出される過程を目の当たりにし、人としての成長やビジネスの面白さ、その醍醐味を直に体験してきました。 当社での活躍にとどまらず、新たなリーダーとしてそれぞれのフィールドで価値を創造していける。そんなポジティブな循環を生みだす組織づくりを実現します。

ありがとうございました。