どのような課題感から「すごい会議」を導入いただきましたか。

有倉

私もある程度の年齢になり、事業承継を見越した成長の必要性を感じていました。 当社は業種を問わず大小さまざまな企業のIT領域のサポートを行っており、特にIT担当者が不十分な中小企業の支援に注力しています。業績は堅調なものの、次世代が安定して経営できるよう今のうちに事業規模を拡大しておきたい。成長曲線の角度を上げることが一つの目的でした。 もう一つの狙いは、リーダー人材の教育。正式な導入前に高橋さんのトライアルセッションを受け、この会議は『間違いなく人材育成に有効だ』と、感じたことが導入の決め手です。 20年ほど前にも「すごい会議」の本を手にしましたが、そのときはタイミングではなかった。事業承継や次世代育成が視野に入った今だからこそ、必要性を感じたんです。

リーダー教育に「すごい会議」が有効だ、と感じたのはどんな場面でしたか。

有倉

セッションに参加するメンバーは20代の若手社員が中心。以前から仕事への意見を積極的に主張する面々でしたが、経営にかかわったのは今回が初めてです。初回のセッションで経営に踏み込む議論をしてみると、それだけで彼らの視座が上がった印象を受けました。 他の人材研修では得られなかった変化の手応えを感じ、この会議なら後継者を含めた若手リーダーが育つ、と確信しましたね。

売上拡大の成功。「高い目標を達成する」意識が育った

会議メンバーのみなさんは、最初から「すごい会議」に前向きでしたか。

有倉

最初からノリはよかったですが、疑心暗鬼でもあったんじゃないかな。やってみるまでは海のものとも山のものともわからないのが、この会議。 しかし、経営に参画できることを誇りに感じ、徐々に自分たちの努力の成果が現れ始めたことで面白みを実感できたのだと思います。さらに積極的に参加してくれるようになりましたね。

導入から8カ月がたち、どのような成果を実感されますか。

有倉

まず、売り上げですね。導入前から高めの目標を設定していましたが、「すごい会議」でさらに一段、基準が上がった。結果的に設定した目標には至らなかったものの、かなり近い数字を実現できたことで、私自身の大きな自信になりました。恐らく、他のメンバーも同じ感覚だと思います。 この成果は、設定した課題に向き合い、一丸となって解決策を探し続けたからこそ生まれたもの。「高い目標を達成する、成果を上げる」という彼らの意識の高まりが、原動力になったのではないでしょうか。

「高い目標を達成しよう」という意識は、どのように醸成されましたか。

有倉

当社は毎年、経営発表会を実施し、経営計画書にはその年の重点課題を載せています。研修や会議はそこを起点に実施するものの、こちらが決めた方針を伝えたところで、他人にやらされているうちはやり切れません。私は計画実現に向けてPDCAを回したくても、うまくいきませんでした。 でも、この会議は違います。課題を設定するのは彼ら自身なので、自分ごとの意識が進み自主性が高まる。やり切れない様子が見え隠れすれば、「何が問題か」「どうすればできるか」と、解決に導いてくれる高橋さんもいる。 私にとって「すごい会議」は、PDCAを回すための会議であり、まさに狙い通り。コスト以上の効果が生まれました。

「限りなくボトムアップに近い、究極のトップダウン」

「すごい会議」をうまく活用できた源は、どこにあると感じますか。

有倉

私は理念経営を重視しているので、その文化がいい方向に作用しましたね。採用時から理念の伝達には力を入れ、そこに共感する人を採用しています。理念の浸透は企業にとって永遠の課題であり、絶えず伝え続けるべきもの。 その点で、高橋さんに言われた「この会議で、限りなくボトムアップに近い、究極のトップダウンを実現できる」という言葉が印象に残っています。 つまり、メンバーからすれば自分たちが意見を「提案」するのでボトムアップに感じるけれど、その「提案」は、理念や計画書が反映されたものに“おのずと”なっている。結果、私が意図する方向に進む上に彼らの主体性も促せる、という仕組みです。 日常的に理念を意図してきたから成り立つ構図であり、理念を重んじる空気がこれまで以上に醸成されたことがよかったですね。

高橋

ここまで積み重ねてきた企業としての価値観、信念が共通項にあることで、メンバーからもそれに沿った言葉が出る。どんな企業でも可能かというと、違います。本質を共有した上で「すごい会議」を活用できたことが、究極のトップダウンを実現する要（かなめ）でした。

具体的に、「すごい会議」のどのようなシーンで経営理念が生かされましたか。

有倉

例えば、目標を「売上何億」と掲げるのは、私たちのわがままを追求することにしかならない。お客様を大切に思う理念があってこそ「お客様のことが大好きな集団になる」という、目標としてのキーワードに行き着くのであって、数字はあくまでその結果です。 会社の究極の存在意義はお客様の役に立つことであり、理念が大義になればなるほど人を選ばず共通化できる。理念に沿った目標があることで、本質からブレずに成果を上げられます。

過去最高の商談数を達成した、奇跡のプロジェクト

印象に残る問題解決についてお聞かせください。

有倉

“奇跡の40日間プロジェクト”ですね。そのままのペースでは目標達成が難しそうだと見えたタイミングで、やることを絞ってブレイクスルーを目指してはどうか、と、高橋さんがプロジェクトの始動を提案してくれました。 結果、40日間では目標の商談数に届かなかったものの、「悔しいから達成までやり遂げたい」という声がメンバーから上がり、期間を100日に延長。見事に、過去最高の商談数を達成してくれました。

高橋

問題解決の初期段階ではさまざまな作戦に挑みます。当然、すぐに成果が出るものもあればそうでないものもある。そこで生じる停滞を打破するために、やることを簡潔に、重要かつ成果が出やすい作戦だけに集中することを提案しました。 意識の高いメンバーがそろっているので、「過去最高レベルで達成するとしたら」といった質問を投げかけてアクションを明確にすれば、行動は起きる。 この取り組みで会社と自分たちがよりよくなる、と彼らが感じたからこそ問題解決を前向きに楽しんでくれた。過去最高につながりました。

「すごい会議」に欠かせないコーチの存在。高橋コーチのどんな魅力を評価いただいていますか。

有倉

コーチとしての総合力とも言えますが、自分を主張するのでなく相手の話をしっかり傾聴してくれる点が特にいいですね。それができる人は意外と少ない。当社の営業にもヒアリングの徹底を教え込んでいます。 機能としても、私がこの会議をファシリテートすることはまず不可能です。社外の第三者が率いてくれるからこそ緊張感があり、他の雑談を交えて進める会議とのメリハリが生まれる。私は両方の場があっていいと思うので、この会議にはコーチが欠かせません。 当初は、高橋さんの若さを懸念しましたが、むしろよかったですね。メンバーは年齢の近さを入り口に親しみを覚え、私自身も年齢が離れている方が素直に意見を聞ける。利点でした。

どのような会社に高橋コーチを推薦したいですか。

有倉

前向きに経営に取り組んでいる会社です。私の経営者仲間も理念浸透を大切にするメンバーばかりなので、その文化に生きるはず。 特に、リーダー教育の課題解決におすすめです。社員を経営に参画させるいい機会になり、周囲を巻き込んで成果を上げる手法も学べる。一度でも社員の本気を引きだすことができれば、その力を発揮する機会は必ず増えます。社員を育て、輝かせるのは他でもなく社長の責任。 当社の次の段階として、希望するメンバーにはコーチングを学んでもらい、彼ら自身が部下の可能性を引きだすマネジメントができるよう育成していきたいですね。

100%の満足度「成長への可能性を発見できた」

導入時の期待に対して、何％満足していますか。

有倉

狙いに対して100%満足です。成果とリーダー教育の両面で得たい状態が手に入りました。何より、私にとっては事業性や人材育成含め、この会社の成長への可能性を発見できたことが大きな希望。あとは、結果を残すだけ。 今後は、安心して後継者に任せられる状態がつくれれば、150%、200%の満足度です。焦るつもりはありませんが、5年後までに次の後継者候補が決まり、並走して10年弱で承継できる未来が見えたら最高です。

未来へのビジョンとコーチへの期待をお聞かせください。

有倉

後継者の育成に加え、海外市場の開拓が今後の課題。日本の市場がシュリンク傾向にあるなかで、国内事業の多角化すると同時に、新市場を開拓してから次世代に譲りたい。 実のところ、経営者として夢や肯定感を持ち続ける重要性を感じる一方で、コロナ禍などの外的要因を含めた現実に、『達成できなくてもやむを得ない』という思いが私自身に芽生えていたことも事実でした。 しかし、この会議に取り組み、それではダメだ、走れるうちに走ろう、と改めて思わせてもらえた。この1年の成果を自信に、目の前の目標を一段ずつクリアしてアジア進出を確かにしていきます。 今年度から、現場の営業や技術チームも高橋さんにサポートいただくので、一層の成長が楽しみです。業界に深く踏み込み、パワフルな課題解決のサポートをお願いします。

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