部長昇進と同時に、個人コーチングを開始

個人コーチング導入までの経緯を教えてください。

副部長時代に『すごい会議』の単発セッションを部内で実施したんです。個人的に大きな手応えを感じたものの、会社判断で本格導入は見送ることに。 その後、私は部長に昇格。経営層との対話や投資稟議の設計など、より高い視座を求められる場面が一気に増え、自分自身の力不足を痛感しました。「このままではダメだ」と、助けを求める気持ちで平さんに個人コーチングをお願いしたんです。

単発のセッションで感じた「手応え」とは、どのようなものでしたか。

印象的だったのは「言い訳をしない仕組み」です。仕事をしていると、環境や制度などの外的要因を理由に「やらない理由」はいくらでもつくれてしまう。 けれど『すごい会議』では、「それは事実か、解釈か」を区別して理解し、「AだからB」という思い込みを疑い問題の本質に迫る。さらに「いつまでに、誰が、何をやるか」を具体化し、やり切るまでコミットさせるプロセスもある。 私が部門責任者としてプロジェクトを推進していく上で、実践的にリーダーシップを学べるメソッドだと感じました。

隔週のコーチングで上期業績好調。その理由とは

個人コーチングの実施から約1年。直近の実績が好調だそうですね。

コーチングのゴールは、部の予算達成で設定しました。結果、業績は非常に順調に推移しています。 うまくいったカギは未達の可能性を早期に可視化し、打ち手を前倒しできたこと。4〜5月の期初の時点でギャップと向き合い、コーチとの会話で具体策を決め切ったことが大きいですね。 私自身、以前から「必達」を意図していましたが、コーチはそれ以上に「絶対必達」のスタンスで向き合ってくれる。どんな小さなギャップも放置しなくなりました。 また、営業活動に関しては、ただ「なんとかして売る」のでなく「どうすれば売れるようになるか」、プロジェクト案件で社内の決裁を得るプロセスにおいては、「誰に何を依頼し、いつまでに説得するか」と、プロセスを要素分解してマネジメントしたことが結果につながりました。 このコーチングで得た思考や方法を部内に根づかせていけば、中長期の成長が見える──そう実感しています。

具体的に、どのようなスケジュールで個人コーチングを実施していますか。

2週間に一度、日曜の朝に実施しています。10回パッケージをすでに4回更新していて、今後も続ける予定です。コーチングを受けると脳内が整理され、複雑でややこしい案件も確実に「動かせる」実感があるんです。 コーチと壁打ちしながら思考を整理し、ポイントやタスクをまとめて期日に落とす。それを、その日のうちに課長陣にメールで展開しておくことで、翌月曜日の朝には現場が起動できる。立ち上がりのスピードが格段に早くなりました。

特にインパクトを感じた『すごい会議』の手法はなんですか。

初日のセッションで体験した「『ひどい真実（不都合な真実）』は何か」という質問が印象的でした。『すごい会議』でなければ、触れないテーマですよね。 私の体験上、この問いは日常的な会議でも効果的で、問題の気配を察知したタイミングで使うのが効果的。「誰も悪くない」という前提を共有した上で、「独り言でいいから、今ある“ひどい真実”を一つ出してみよう」と促すと、摩擦を生まずに本音を引き出せます。 そこから「じゃあ、この場で一つだけ約束しよう」と合意し、開示して解決に向けた回路をつくる。「言えば変わる」と分かれば希望が生まれます。 また、「何が可能か」「どうすればできるか」というフレーズや「提案・質問・リクエスト」のフォーマットなど、『すごい会議』メソッドを部員にも伝達することでネガティブな発言が大幅に減り、前向きなアクションが増えました。

マネージャーを起点に生まれる変化の波

ご自身のマネジメントにどのような変化が生まれましたか。

私自身の「言葉」が変わったことが大きな変化です。以前は、部下に対して「なぜできないのか」と、責めるようなコミュニケーションを取ってしまっていたのが、今は「どこで詰まっているか、どうすればできるか」と、相手のパフォーマンスを上げる質問を意図するようになりました。 部員は東阪合わせて30名程度。問いが変われば相手の反応が変わり、人間関係は円滑になると体験しています。私がコーチングを学ぶことで、その言葉やメソッドを部員に転送できることも価値ですね。

個人コーチングとは別に、若手を対象に3カ月間の『すごい会議』セッションも実施したそうですね。狙いと効果をお聞かせください。

部内の若手メンバー約10名を対象に、3カ月限定のセッションを実施しました。私自身が効果を感じたメソッドを、若手にもインストールしたいと考えたことがきっかけです。 セッションでは一人ひとりが個人の営業目標を設定し、『すごい会議』の問題解決プロセスを実践。3カ月を通して、彼らが「やればできる」という自信をつかみ、成果に直結する思考と行動の型を体得できたように見えます。 また、メソッドが共通言語になったことでチームの横のつながりも強まりました。「自分に100％責任がある」というマインドのもと、若手同士がサポートし合う文化が芽生えています。

マネージャーとして、ご自身にどのようなアップデートが生まれましたか。

組織課題の多くは、突き詰めると人と人のコミュニケーションエラーに起因する──そう気づいたことで、私自身のコミュニケーションや考え方が大きく変わりました。 たとえば、「事実と解釈」の区別を意識したことで「あの人はこういう人だ」と、レッテルを貼ることがなくなり、また、決めつけがちなコミュニケーションを取る部下に対して「あなたはそう解釈しているんだね」と、本質を見極めた上で対話できるようになった。 私自身が変わることで、部下にも同じ視点や変化が生まれつつあります。 何より、「どうすれば部下の良さを引き出せるか」を考えるようになりました。部下がパフォーマンスを発揮しやすい環境や関係性をつくることが最善の解決策。若手が上司に相談しやすいよう、毎朝“なんでも質問OKな時間”を設けるなど、心理的なハードルを下げる組織づくりを進めています。

コーチングはマネージャーの強力な武器

マネージャー職の方がコーチをつけるメリットはなんだと思いますか。

中間管理職は経営と現場のはざまに立つ存在。裁量は限られる一方で結果責任は重く、何かと抱え込みやすいポジションです。役職が上がるほど、厳しい局面で相談できる相手が減るからこそ、客観的なフィードバックをくれるコーチの存在が貴重になる。 やる気はあるのに行き詰まりを感じているリーダーの方ほど、コーチングの効果を実感しやすいはずです。 正直、人間なので怠けたくなる瞬間もありますが、コーチがいれば気分や感情に左右されずに前進できます。コーチングは中長期的に自分を成長させるための投資。費用以上のリターンを感じています。

ご自身が目指す組織像を教えてください。

すべては結果を出すための過程なので、会社に約束した部門の計画数字の「必達」を前提に進みます。 仕事は楽しいほうがいいものの、ゆるくなっては意味がない。厳しい目標に挑むこと自体を「オモロイ」と感じられる状態が理想です。ハードな挑戦とその土台の良好な人間関係を両立し、持続的に成果を出し続ける組織を目指します。 私の原点は、仕事を通じて「日本の製造業に貢献したい」という思い。それをかなえるためにも、自分自身をアップデートし続けます。

ありがとうございました。