トップダウン経営を180度変えたい

2022年2月に導入いただき、2年目のご契約中です。導入のきっかけから教えてください。

原田

偶然にも、過去に「すごい会議」のコーチをしていた知人がいたのでサービスの大枠はなんとなく知っていて、カリキュラムにかなり厳密に沿って進めるサービスだなという印象はありました。 高橋さんとは他の仕事関係で出会い、そのうちに「すごい会議」の勉強をしていると聞き、これも何かのご縁だと思ったんです。導入の目的は売り上げのアップですが、どちらかというとご縁を大切にして始めた面が大きかったかもしれません。

売り上げアップのために解決したかった課題を教えてください。また、なぜ「すごい会議」でその課題を解決できると思ったのか、お聞かせください。

原田

トップダウンの経営体制が課題でした。初めて会社を興してから12年。僕が力技でここまで引っ張ってきましたが、一馬力の限界も感じていましたし、人を巻き込んで馬力を増やすにも自分と同じ目線に引き上げる難しさを感じていました。 しかし高橋さんと会話するうちに、「すごい会議」を取り入れることで一人ひとりに責任感が芽生え、会社を何倍にも成長させられるイメージが湧いたんです。

どんな会話から、「すごい会議」で“責任感が芽生える”と感じましたか。

原田

記憶にあるのは、セールス中の会話です。“達成に指一本かかるかどうか”の数字を目標に掲げたとして、その達成に必要な基幹ビジネスや領域を６つの領域で想定しました。 そしてその領域に担当者を置いて任せるとしたら誰なのか。『この子に任せてみようか』と考え始めた瞬間、いけると思いました。だって今までは全ての責任者が“自分”でしたから。180度変わる予感がしました。

コーチの意味は？金額を払う価値はある？

導入以前に疑問に感じていたことがあれば教えてください。

原田

導入を決めた一方で、コーチの存在意義には疑問を感じていました。ワークブックやカリキュラム通りに進めるだけなら、コーチはいらないじゃないですか。「考えるのも、答えを持っているのもあなたたちです。僕（コーチ）ではありません」とするなら、高い金額を払う意味はどこにあるのか、と。 今ではその意味を理解し、価値を感じたからこそ2年目の契約を継続中です。

どのタイミングで、“高い金額を払う意味”を感じていただけましたか。

原田

実は初回のセッションの直後です。というのも、Day1のセッションを終えて1〜2週間の間に驚くことが起きたんです。セッションメンバーの女性2名の意見が合わず、「私がやるから踏み込まないで！」といった本気のぶつかり合いが僕の目の前で起きました。 今でこそ弊社は社員化していますが、以前はベンチャーの営業会社によくある業務委託契約の雇用がメインだったので、個人主義で当然。ぶつかる必要がないし、社内の人間関係の仲はよくても、彼女たちにとって経営が自分ごとだったとは思えません。 でも彼女たちのその言動は、『自分がやる』という責任感の現れのように見えた。自分の役割に本気で向き合うから、これまで気にならなかったことが引っかかる。担当者としての責任感が、何かを変えたんです。

高橋

もともとみなさんの仲が非常によく、いい関係ができていたからこその早い変化だったと思います。『もっと会社をよくしたい。原田さんと一緒にやっていきたい』という思いが、責任を全うしようとする言動を生んでいる印象でした。

抵抗感が“楽しさ”に変わる瞬間

セッションメンバーのみなさんは、始めから「すごい会議」の実施に前向きでしたか。

原田

今でこそ楽しんでやっていますが、最初はしっかりアレルギー症状が出ましたね（笑）。何を言ってもコーチにフィードバックされることに嫌気が差し「オンラインで参加したい」と言い出すメンバーもいました。

抵抗感が“楽しさ”に変わり始めたきっかけを教えてください。

原田

やっただけの結果がついてきたからじゃないかな。数字で可視化するので、毎週の進捗会議の場で変化を実感できる。自分のアイデアがうまくいき始めて自己肯定感が上がり、前のめりになっていった気がします。

高橋

僕が感じたのは、開始から半年ほどたった頃ですかね。もともと『原田さんの思いを応援したい』という気持ちの強い方々なので、精神面のセットアップは十分。加えて、ある程度の“慣れ”が必要になるので、会議の回数をこなして単純にルールに慣れた面も大きいはずです。 今日のセッションでは、当初アレルギー反応を示していた方に「このまま5年間、コーチをし続けてください！」と言っていただけてうれしかったですね。

1年で売り上げ130%達成、2年目は200%目標

これまでに出た導入の成果を教えてください。

原田

導入１年で売り上げが前年比130%に伸びました。今年はさらに成長率が上がり、200%が見えています。 この成長の源は“自分たちに責任がある”という一人ひとりの意識だと僕は思います。その基盤の上に、常にブレイクスルーを意識し続ける仕組みがあり、達成へのコミットメントリストをチェックし続けられることが大きい。 １年目で仕組みに慣れたことで、今年はさらに回転数が上がっています。

“自分たちに責任がある”というメンバーの意識を、どのような行動から実感されますか。

原田

会議の前日から「コミットメントリスト更新してね」と声かけが起こり、開始の30分前には集合して解決したい“問題”を勝手に抽出し始めてくれます。 導入初期には、『これって必要？』と思うようなメンバーの意見ばかりが目につき、『自分が考えた方が早い。これが嫌でトップダウンにしたのだった』とさえ思いましたが、今の彼らから出てくる意見は的確なものばかり。僕が心から解決したいと思う“問題”と全くズレがありません。 これは僕らが同じ目標を所有し、常にマイルストーンを意識しているからこそ、です。同じ視点でしっかり考えてくれるので意見の質も量も段違いに上がり、今では時間内に扱いきれないほど多くの意見が出てセッションが楽しいですよ。

“高い目標”を得て生まれた変化と成長

売り上げ130%の実現に、会議の何が効果を発揮したと思われますか。

原田

一つは目標の高さです。自分たちだけなら、ここまで高い目標は立てません。でも不思議と僕は、“指一本かかるかどうか”の高い目標を見たときに『できる！』としか思えなかった（笑）。メンバーは『どうやってやるの…』という反応でしたが、僕だけは確信していました。 そしてセッションを重ねるうちに、月間目標を達成できる月が出てきた。未達のこともあれば、達成できることもある。それを見てメンバーも『あれ？いけるかも』と思い始めたんですね。半信半疑から徐々に自信をつけ、できることが楽しくなった。その結果が年間の130%達成です。

原田社長が、導入後に最もうれしかったことを教えてください。

原田

僕と彼らの目線がそろい、会話の無駄が全くないこと。以前は、一度の質問では僕の知りたい答えが得られず、何ターンか掘り下げて初めて行き着いていたのが、今は瞬時に欲しい情報が返ってきます。共通の土台があり、僕の意図を理解してくれているからだと思います。

原田社長ご自身には、この会議によってどんな変化が起こりましたか。

原田

とにかく断捨離が進みました。達成へのKGIやKPIを細かく決めて数字に落とし込んだことでやるべきことが明確になり、自分が何にフォーカスすべきかが見えたんです。無駄なことをしている時間はない。 時間の使い方や抱えていた事業を見直した結果、マイナスの状況ではないけれど、今後の売り上げが10倍になるとは思えないカフェ事業をたたみ、伸びる事業にフォーカスすることを意思決定しました。

高橋

目標達成への全体最適を優先した結果ですね。トップの意思決定力が組織に大きな影響を与えるなかで、原田さんの意思決定の基準やスピードが一層レベルアップしたことを実感するシーンでした。

達成を信じ、メンバーを信じる社長の求心力

この組織のうまくいくポイントは、どこにあると思いますか。

高橋

やはり原田さんが要だと思います。原田さんは求心力がある上に承認も巧みなので、メンバーをエンロールメントするのが非常にうまい。 その上で、ビジネスの成功を“確信”している点も大きい。例えば僕の経験上、社長自身が達成を信じられていない状態が続くと、プロジェクトはうまくいきにくくなる傾向があります。 原田さんが「わからない」と正直に言えるのもいいですね。社長が腹を見せられずにいると、メンバーは社長との答え合わせを始めます。でも“社長にとっての正解”を探しても意味がなく、問題と向き合って問題解決していくのが正しい姿。このチームは原田さんの在り方を軸に、ボトムアップ型に移行しつつある。

原田

僕は海賊王を目指すアニメの主人公みたいな気持ちなんです。僕にとってメンバーはファミリーなので、上下関係でなく一列に横並びの関係。 ゴールに共感できるメンバーだけが集い、乗組員全員に役割がある。僕はゴールにたどり着けると信じているし、全員の可能性を心から信じています。 今までは「こっち向けー！」と僕の方向を向かせてきたけれど、今は同じゴールを一緒に眺めて船を走らせることができている感覚があり、理想の状態です。

「達成だけにフォーカスする」 コーチにしかできない仕事

なぜ、コーチがいると200%という急成長が生まれるのでしょうか。

高橋

僕の役目の一つは、基準を上げることだと思っています。例えば、2年目の目標をつくるにあたり、当初はうまくいった去年をなぞり、同じペースで達成できる目標を設定されようとしていました。でもそれは“チャレンジングな目標”ではなく“できそうな目標”。本当に欲しいものは何なのかを問います。結果、目標はより高いものに変わりました。 同時に、常に俯瞰して見ているのは、みなさんがハイパフォーマーの在り方かどうか、です。どんな言葉を発しているか、違和感はないか。 嫌われたとしても、達成と照らし合わせて客観的なフィードバックをし続けるのが役目であり、人の成長を間近で見られる面白い仕事です。

実施前は、コーチの必要性に疑問を感じていたと伺いましたが、今はいかがですか。

原田

ワークブックやカリキュラムが手元にあっても、意図や言葉の解釈が違っていたら効果は半減するし成長のスピードは落ちますよね。かじ取りをして導いてくれるコーチがいるから、売り上げ130%、200%という数字が現実になっていると実感しています。 僕だとメンバーへの感情が入ってしまって厳しく言いきれないようなことも、高橋さんは感情を抜きで突いてくれる。これが非常に重要なので、今後も達成だけにフォーカスしてサポートをお願いします。

組織を大改革する 「まさに“スゴい”会議（笑）。」

これまでの問題解決で印象的なシーンがあれば教えてください。

原田

前回のセッションで、数分だけ遅刻してきたメンバーに対して高橋さんは「お帰りください」と、参加させなかった。あれは強烈でした。 僕なら、どうすれば同じことを繰り返さないかを会話して済ませていたはずです。その日を機に、本人も周りもいい意味で空気感が変わったので必要な場面だったと思います。

高橋

あれは遅刻の話ではなく、仕事への向き合いや在り方の話なんです。以前からちょっとした“甘さ”のようなものが気になっていて、遅刻はその現れと受け止めました。そこを許せば、一生涯許し続ける文化がつくられてしまう。 もちろん、原田さんには事前にご報告して合意いただいた上で対応させていただきました。嫌われ役に徹してメリハリをつけるのも僕の仕事。 そこで素直に受け止め、すぐに行動を改善していけるのがみなさんの素晴らしさです。

「すごい会議」を生かしやすいのは、どんな組織だと思いますか。

原田

間違いなくトップダウンの会社です。トップダウンが悪ではないけれど、個人の力を生かしきれないのはもったいないじゃないですか。僕はこの会議で一人ひとりの新たな可能性を感じています。 過去の僕は、自分と大差ないはずの経営者が自分よりはるかに大成功している様子をSNSで目にしては、自分との違いがわからずに、理想と現実がかみ合わない違和感を感じてきました。 僕はその原因を、トップダウンにしては甘すぎるからだろうと考え、かといって偉そうに人をこき使うことはしたくないから『これが自分の限界なのか』とも思ってきた。 そこで「すごい会議」に出会えたから、今がある。『こんなやり方があったのか』という感覚です。目標に向けて同じ目線で仲間と進める、まさに“スゴい”会議（笑）。全てを変える決断をしてよかったと、心から思います。

少数精鋭で自由を謳歌する 『This is me！』

最後に、御社の今後のビジョンを教えてください。

原田

上場できるくらいの結果を出しているのに、驚くほど少人数で生産性が高く、決して上場しない企業、です（笑）。縛られたくないし、自分がしっかり愛せるメンバーだけを愛したい。 過去にイベント系の会社を経営していたときは関わる人も多く、あいさつをした人の顔すらも覚えていられないような状態でした。拡大することで分散していく感覚が嫌になり、社員はバス1台に乗れる人数までしか増やさないと決めたんです。その分、全員にストレートに愛情を注いでいるし、それを素直に受け取れるようなメンバーしかここにはいません。 少数精鋭でパフォーマンス高くて自由な集団って、めちゃくちゃカッコよくないですか。 全員が主人公で「これが私」と言い合える場がこの会社。いつか、そんな全員の笑顔の写真を会社の看板にするつもりです。

ありがとうございました。