「働く誇りを感じてほしい」事業承継からの思い

約1年前の導入時、どのような経営課題がありましたか。

水登

僕が代表に就任して以来、今期で5期目。衣食住にかかわる産業にもかかわらず、業界の不人気化が進んでいることに課題を感じていました。親や子供、大切な人に誇れる仕事ができてこそ社員の仕事への意欲は上がり、良質な人材の獲得にも繋がります。 当社の経営方針として建設業界の地位向上を掲げてきたものの、その信念を末端の社員まで浸透させられているかというと十分ではなく、そこが解決したい課題の一つでした。同時に、売り上げを伸ばして活動の原資を増やすことも企業として不可欠。高橋さんの手腕に期待しました。

何が導入の決め手になりましたか。

水登

決め手は高橋さんの人となりです。さわやかで賢く、上に立つ人としての品格がある。高橋さんとの会話で脳内が整理され、何かが変わる予感がしました。 安くはない金額を平然と提案するその様子からも、サービスへの自信を感じましたね。高橋さんでなければ導入していなかったと思います。

縦割り分業組織に生まれた、協力し合う文化

導入後の具体的な変化について、どのように実感しましたか。

水登

問題に対してできない言い訳をするのでなく、「どうすれば可能になるか」と、向き合う思考や手法を理解したことで、経営幹部の意識や行動が大きく変化しました。僕の尊敬する稲盛和夫さんが、「人生・仕事の結果＝考え方×熱意×能力」という哲学を説いており、その「考え方」の一例を経営幹部が学んでくれたことに手応えを感じています。 また、当社には新築事業とリニューアル事業を別法人化していた歴史があるため、「自分たちの現場さえうまくいけばいい」という、個別意識が強く残っていましたが、そこを「すごい会議」という横串でつなぎ、各チーム長を巻き込んで全社視点で動きだせたことが大きな変化です。

部門を超えて横軸でつながると、どのような動きが生まれるのでしょうか。

水登

例えば、他のチームで人手が足りないときに自分のチームから人員を出して助けるといった行動です。自分のチームを最優先して守ることに全力を注ぐ文化だったので、この変化は「すごい会議」でなければ生まれなかったもの。成果を上げるために全社視点で連携することの重要性を、彼らも体感してくれた気がします。

営業利益昨対比4倍達成。成果を自信に社員が変わる

業績にはどのような「違い」が生まれましたか。

水登

「すごい会議」で立てた売上目標の達成には至っていないものの、導入前と比べて営業利益は約4倍に伸びました。 前期は、資材の高騰により過去5年で最も業績が悪かったため、底を打っての成長はそれだけインパクトが大きい。社員からすると「自分たちの力で実績をあげた」と、自信を得られる体験になったはずです。 開始当初は、「目標を立ててもどうせ達成できない」という雰囲気すら漂っていたものの、先日の自社内の会議では、コーチがいなくても「達成への残り1億をどうつくるか」と、前向きな会話ができていた。自分たちで立てた目標だからこそ責任感が芽生え、達成への覚悟が強まったんじゃないかな。

コーチは、このチームの成長をどのように実感しますか。

高橋（コーチ）

初期段階では達成への弱気な発言も見られましたが、この目標は他でもないみなさん自身が「やる」と決めたもの。 そこを繰り返し問いかけ、「責任は、100%自分にある」というあり方を思い出してもらうことで、諦めずに奮起するあり方が生まれました。組織をつくるのは人なので、みなさんの内面の変化が最大の価値です。 北野：背中を押してくれるコーチの存在があって初めて、ようやくまとまってきたという実感があります。当初は、社長が何を目指して「すごい会議」を導入したのか理解できない人間も多く、「この会議はいつまで続くんですか、やめませんか」という声すらあがりました。期待して選抜した会議メンバーなのに行動が起こせなかったり、逆に個人プレーに走ってみたり、まとまりに欠けていたんです。 個人的には、コロナ禍を経て社員が集って議論する場が激減したため、この会議で腹を割った会話ができることに充実感を感じていましたが、彼らのモチベーションを上げることに苦労したことも事実。 そこを高橋さんのリードでメンバーの意識が徐々に変化し、最終的には「やってよかった」という声を引きだせた。今後も「すごい会議」を活用して走り続けられる安心感を感じています。

「真剣に向き合うから見えるものがあり、納得すれば力も入る」

「会議をやめたい」と、口にしていたみなさんに変化が起きたきっかけを教えてください。

水登

どの事業で何億円を目指すか、というミッションを決める際に、目標金額の妥当性を検証する宿題を出したんです。例えば、過去実績の振り返りや定量分析の実施など。 最初は「短期間でその金額は不可能だ」と、否定的だったメンバーも、自分ごととして可能性を探るうちに「挑戦したほうがいい。しよう」と、意見が変わっていった。自分で考え、真剣に向き合ってこそ見えるものがあり、納得すれば力も入る。 真面目で責任感が強いがゆえに自分のチームを守ろうと頑なになることはありつつも、小さな成長実感や体験を重ねることで挑戦の視点を受け入れてくれました。

想定を超えるようなうれしい変化があれば教えてください。

水登

導入初期は、多少無理をしながらも会議メンバーを励ましながら進んでいる状態でしたが、彼らの真剣度が増すにつれ、それ以外の社員も影響を受けて仕事への積極性が高まっていくのを感じました。 自発的なミーティングが社内のあちらこちらで自然と生まれ、新たな案件にも「やります」と、自ら手を挙げるメンバーが現れた。進んで協力し合う現象が生まれたことがうれしいですね。

「すごい会議」の仕組みで、特に効果を感じたものはなんですか。

水登

週に一度の進捗会議が最も重要な仕組みです。毎月の会議だけでは、会議の直前に慌てて行動する人も出てくるはずで、それだと本質的な変化にはつながらない。毎週のチェック機能があってこそ目標を常に意識し、オンタイムで進むために周りを巻き込む行動が生まれています。

「意思決定者」の体験で、リーダーを育てる

1年間のセッションのうち、後半の半年は北野取締役が意思決定者を務められたそうですね。

水登

僕自身が自己流でマネジメントする難しさを経験したからこそ、この会議をリーダーのあり方を学ぶ機会として活用しようとメンバーを選びました。 なかでも最大のキーマンは北野です。彼は僕が描くビジョンを理解している上に、社員にとっては、僕には言えない本音を言える相手。これまでは現場の仕切り役として頼りにしてきましたが、組織を発展させるには、北野自身が会社の未来を考えリーダーとして成長する必要がある。意思決定者として現場を巻き込み、事業を推進してくれることを期待しました。

意思決定者の経験を経て、どのようにご自身をアップデートできましたか。

北野

開始当初は、現場社員の悩みや本音を聞いている自分と会議をリードしてプロジェクトを推進させなければならない自分、両者の折り合いのつけ方がわからず、現場に寄り添おうとしすぎて悩みました。 高橋さんからのアドバイスをもとに、会議では意思決定者の役割に徹して嫌われ役になる覚悟で臨むと決めた結果、今までとは違う自分のあり方を体験できた気がします。 本来であれば、取締役として会社の財務面の全体像を掌握して動くべきなのに、これまでは社長に任せ切りだったと気づけたことも僕にとっては成長の機会になりました。 さらなる高みを目指して乗り越えるべき課題はいくつもある。リーダーとして、改めて緊張感を感じています。

自走する組織への挑戦。達成を目指す

1年間の「すごい会議」を終え、現在は自社で会議を実施されていると伺いました。「すごい会議」式会議を継続している理由をお聞かせください。

水登

最大の理由は、情報を共有するメリットを実感したからです。前述の通り、以前は「自分のチーム」「自分の現場」をいかに守るかという思考だったのが、各チームの情報を吸い上げる仕組みがあることで全社視点の会話が生まれた。 情報を可視化して管理することが成果につながると体験し、社員が自ら「すごい会議」式会議を継続すると選択してくれました。

水登代表が感じる、高橋コーチの魅力を教えてください。

水登

高橋さんの人柄を知った上で「僕が信頼できる方だ」と、社員に紹介したかったので、導入前にプライベートでお会いしたんです。人柄はもとより、高橋さん自身がさまざまな目標にチャレンジして結果を出しているという、その事実に信頼感を抱きました。 建築業界に詳しくないこともよかったですね。内情を知らないからこそ「あと1億円やりましょう」と、サラッと言える。シンプルに、目標とのギャップを見て「どうすれば可能になるか」と、問いかけてくれる貴重な存在です。

「結果にこだわり、コミットするのが“すごい会議”」

どのような経営者の方に「すごい会議」をおすすめしますか。

水登

僕と同じ、事業承継の境遇にある経営者かな。承継の直後よりも、数年が経過して何ができたか、できていないかを見直すタイミングで活用するのがおすすめです。「すごい会議」は結果にこだわり、結果にコミットする場なので、理想の未来への一歩が踏みだせます。

改めて、今後のビジョンをお聞かせください。

水登

一貫して建築業界の地位向上を目指し、実現に向けて施策を進めていきます。先日も、経営方針発表で未来に向けた5段階のステップを表明しました。 ①経営に関する全情報の開示 ②ルールを守る自律組織への成長 ③仕事の標準化 ④公平な成長支援としての人事制度 ⑤権限委譲、というステップで、会社が改善すべき点もあれば社員に協力してもらうべき点もある。 また、今期の業績をシミュレーションしたところ、一律で昨年比113%の昇給がかなう見通しが立ったことも伝えました。「すごい会議」の成果であり、社員に還元できてこそ成果を上げる意味がある。いい循環が生まれています。 今後は、日本の人口減少や業界縮小の流れにおいても利益を生みだす事業柱として、サステナブル事業に注力します。次世代に求められる事業として価値を生みだし、「この業界、この会社で働いてよかった」と、全社員に言わしめる組織づくりを進めていきます。

ありがとうございました。